Havia algumas diretorias em uma empresa que deveriam complementar-se. O setor comercial desta empresa de software efetuava as vendas dos produtos, de seguida o setor de elicitação de requisitos efetuava a análise e o setor de desenvolvimento e produção realizavam a execução do serviço e, muitas vezes funcionava adequadamente. A questão é que eventualmente não funcionava. Para a empresa não funcionar bem identifica prejuízo financeiro, portanto, o CEO da empresa tomou a decisão de montar um escritório de processos e eis que o conflito inicia-se.
A equipe do escritório de processos tem como objetivo analisar os processos de uma empresa e otimizá-los conjuntamente com os setores envolvidos e a diretoria, intermediando as relações com foco no negócio. Ao reunir as diretorias das equipes para uma primeira reunião notou-se algo de estranho nas relações entre os setores pois o comercial reclamava que as vendas não estavam caindo adequadas pois o produto vendido não estava sendo entregue adequadamente; o setor de requisitos por sua vez colocava a culpa no desenvolvimento pois este não cumpria o determinado em documentação, enquanto o setor de desenvolvimento colocava dizia que a causa estava na documentação mal feita. O clima foi o pior cenário possível: Os setores de desenvolvimento e requisitos não conseguiam se falar e culpavam-se mutuamente.
O profissional analista de negócios, responsável pelo escritório de processos, tentou diversas técnicas de resolução de conflitos para resolver a situação.
Em um primeiro momento tentou negociar com as partes que tipos de concessões deveriam ser feitas para resolver o conflito, propondo uma participação e troca de setores de alguns profissionais para melhor vislumbrarem a rotina do outro. Isto falhou catastroficamente pois os profissionais que foram trocados de setores retornaram ao seu setor original por insubordinarem-se às chefias do outro setor.
O segundo momento verificou-se o que estava acontecendo de fato por um terceiro setor: O setor de produção, que não estava envolvido na situação e tinha por objetivo efetuar a instalação dos produtos, portanto, tinha uma visão bastante ampla dos erros cometidos de documentação e de desenvolvimento. Aqui foi utilizada uma técnica de mediação mais próxima à empatia dos setores ao verificar quais eram as questões com um setor isento mas que sofria as consequências da falha de qualquer um dos dois setores. Esta estratégia também não surtiu efeito. Aqui se observou uma questão particular do setor de desenvolvimento: O gerente de desenvolvimento era irredutível quanto à metodologia pois ele “aplicava aquela metodologia há mais de 15 anos”.
A diretoria não teve dúvidas: Efetuou o processo de desligamento do gerente e arbitrou que deveria ser feito um esforço maior para adequar os processos à maneira do escritório de processos. O substrato foi intensamente positivo para a empresa pois conseguiu aumentar sua eficácia e eficiência na resolução de novas demandas e os setores estão mais integrados e menos conflituosos.
Deixe um comentário